方向适配
这一类问题集中在“我的需求到底算不算囧次元能做的方向”，判断依据来自方向索引页的覆盖内容与适配特征。
方向适配的判断通常从一份需求梳理开始，把要做的事写下来再对照方向覆盖内容。
怎么判断自己的需求属于囧次元的哪一个服务方向？
先看需求落在哪个环节，再看是否落在该方向的覆盖内容里。如果需求同时涉及多个方向，通常以主要目标所在的方向为准，其余部分放到方案对齐阶段说明取舍，不在一开始就把范围铺得过宽。
方向索引页给出了每个方向的覆盖内容、适配特征与前置条件，可以先对照着圈出最接近的一到两个方向，再决定从哪一条进入沟通。
只有一个模糊想法，能不能先沟通？
可以，但需求确认阶段需要把模糊想法收敛成可判断的范围。建议先写下三件事：要解决什么问题、涉及哪些环节、期望的产出形态。写不完整没关系，方向清楚就能推进。
如果连问题本身都还没想清楚，可以先看 服务方向索引 ，用方向名称反推自己的需求位置。
囧次元承接哪些类型的需求，哪些不承接？
承接范围以服务方向索引页列出的方向为准，方向之间的边界与不承接情形也在该页逐条说明。内容分发、影视资源、论坛社区等与本站定位无关的业务不在承接范围内。
如果需求处在两个方向的交界处，可以在沟通时说明主要目标，由双方共同确认归入哪个方向更合适。
流程推进
这一类问题关于四个阶段怎么走、卡在哪里、谁来做决定，细节在合作流程页按阶段展开。
合作流程四个阶段里，哪些环节需要我方参与决策？
需求确认与方案对齐两个阶段需要我方确认范围与取舍，执行推进阶段以信息同步为主，交付验收阶段需要我方按验收标准逐条核对并反馈。
四个阶段的参与方与产出物在 合作流程说明 中逐段列出，可以对照自己当前所处的位置准备材料。
方案对齐阶段之后还能调整需求范围吗？
小幅调整可以在执行推进阶段提出，但会影响交付条目与验收节奏。范围变化较大时，需要回到方案对齐阶段重新确认，避免执行中反复返工。
判断标准很简单：调整是否改变了交付条目本身。如果改变了，就属于范围变化，需要重新对齐。
阶段衔接处最容易卡住的是什么？
常见卡点集中在两处：一是需求确认阶段信息给得零散，导致范围反复；二是交付验收阶段临时增加范围外的新要求，导致核对标准被拉长。
合作流程页单独列出了阶段之间的进入条件与常见卡点，提前看一遍可以减少来回确认的次数。
交付边界
这一类问题关于“最后到底给什么、按什么算完成”，逐条依据在交付范围页列出。
交付范围里没有写到的内容，是不是一律不做？
交付范围列出的是本次可交付条目。范围之外的事项不会默认包含，确有必要时可以单独说明，作为后续处理或另行安排的内容。
交付条目与范围之外事项在 交付范围与验收标准 页分开列出，核对时以该页为准。
验收标准由谁来判断是否达到？
验收标准是双方共用的核对依据，逐条对照交付条目判断。我方先自检，再由我方按同一份标准核对，出现分歧时回到条目本身讨论，不引入范围外的新要求。
核对方式写在交付范围页的验收标准说明中，逐条给出依据，避免凭印象判断。
资料准备
这一类问题关于沟通前该准备什么，材料不必完整，但方向要清楚。
沟通前需要准备哪些材料？
建议准备需求背景说明、涉及的环节清单、已有的参考资料、期望的产出形态，以及内部决策人。材料不必完整，但方向要清楚。
如果材料分散在多处，可以先按下面的清单整理一版，再进入需求确认阶段。
需求还在内部讨论中，可以先沟通吗？
可以，但建议先明确谁来做决策。需求确认阶段的推进依赖范围取舍，如果决策人还没确定，容易在方案对齐阶段反复。
先把内部意见收敛到一份需求说明，再来对照方向索引，效率会高很多。